İşveren Markası Fikrinin Doğuşu – Bölüm 1

İşveren markası fikri aklıma ilk geldiğinde, nasıl oldu da bunu daha önce düşünmedim diye hayıflandığımı hatırlıyorum. İK fonksiyonuyla iç içe olan yeni bir işe başladığım o günlerde, önce tüketici ürünleri marka yöneticisi ve ardından Londra’daki bir reklam şirketinin CEO’su olmama yardımcı olan şablonları aramakla meşguldüm. İyi fikirlerin sahiplerine “Ben bunu daha önce nasıl düşünemedim?” dedirtmesinin sebebi çoğu zaman, süreç iyileştirmesinin acil bir ihtiyaca dönüşmüş olmasıdır.

Bu sefer sebep, benim bir insan kaynakları şirketinin CEO’luğuna getirilmiş olmamdı. O günlerde Charles Barker İnsan Kaynakları adıyla bilinen şirket, benim yönettiğim ve kısa süre önce Amerikalı ortağımız NW Ayer’e satılan reklam ajansıyla aynı grupta yer alıyordu. Kendimi bir anda, 2000’den fazla müşterisi için yılda 100.000 iş ilanı, 5 milyon kopyadan fazla şirket gazetesi, düzinelerce yeni mezun işe alım broşürü ve kurum içi iletişim materyali üreten bir fabrikanın başında bulmuştum. Bu talebi yaratan, müşteri şirketlerde çalışan ve boşalan pozisyonları hızlı şekilde doldurmaları için yöneticilerce sıkıştırılan İK’cılardı. Şirketin enerjisini tek bir hedefe odaklayacak ve sadece kreatif işlere değil çalıştırma deneyimi yaklaşımının bütününe de yol gösterecek bir strateji yaratmak için ihtiyaç duyulan ajans planlaması ve araştırma süreçlerinden eser yoktu. Bu bir tüketici markası olsaydı bu şekilde yönetilmezdi, zira bu bir tüketici markası değil, başka bir şeydi: bir işveren markasıydı. Her şeyi farklı bir gözle gördüğüm o andan itibaren, şirketlerin çalışanların en iyi yönlerini ortaya çıkararak başarılı olmasına yardımcı olmakla geçen son 18 yıl boyunca, bu bakış açısını uygulamak için çalıştım.

Colgate-Palmolive ve (şu an Unilever bünyesindeki) Best Foods’un bana kazandırdığı tüketici ürünleri deneyimine sahip olduğum için şanslıydım. Başbakan Harold Macmillan’ın “Hayatta bir kez bile olsa gerçekten birinci sınıf olan bir şeyle uğraşmak iyidir” dediği gibi, ben de marka yönetiminde geçirdiğim sekiz yılı tamamen bu gözle görmekteydim. Tam yetkili olmasam da, markanın sağlığını ve gücünü etkileyebilecek her şey sorumluluk ve etki alanıma girmekteydi. Dolayısıyla formül, ambalaj, kimlik, dağıtım, fiyatlandırma, promosyon, maliyetler, kâr marjı iyileştirmesi, reklam kreatif işleri, mecra seçimi, müşteri ve ticari araştırma hakkında bilinmesi gereken her şeyi bilmem ve bir fikir sahibi olmam beklenmekteydi. Tabi ki aynı şeyleri rakip markaların her biri için de bilmem gerekmekteydi. Procter & Gamble tarafından 1931 yılında geliştirilen marka yönetimi, o zamandan beri temel bir disiplin olarak benimsenmiştir. Bu düşünme biçimini işveren marka deneyimine uygulamak için neler yapılabileceğine bakmak mantıklı geldi.

Colgate’i bir işveren olarak gözümde cazip kılan şeylerin başında merkez ofisinin yeri gelmekteydi. 1970’lerde Londra merkezde yalnızca en prestijli tüketici ürünü şirketleri kalmıştı. Çoğu başka yere taşınmıştı: General Foods Banbury’ye, Mars Slough’a, P&G Newcastle’a. Orada, Londra’da yaşamayı benim gibi hem kurumsal hem de kişisel bakımdan seven pek çok marka yöneticisiyle tanıştım. Bu insanların hepsi o zamandan bu yana özel şeylere imza attılar. Barrie Spelling, David Enfield, Tim Chappell, John Plackett, Patrick Bowden, Martin Forde ve diğerleri. Bazen merak ediyorum, şirket bilerek mi o yeri seçmişti ve Guildford’a taşınıldıktan sonra kültürde hissedilir bir değişiklik oldu mu diye. Diğer bir sebep ise daha iyi ücret ödemeleriydi. Best Foods’dan oraya geçtiğimde baz maaşım %40 artmıştı. Herhangi bir kariyer planlaması yoktu ve unvanında İK geçen herhangi biriyle görüştüğümü hatırlamıyorum. Herkes kendi şansını yaratmaktan sorumluydu ve işinde iyi olanlar Colgate’in başka bir lokasyonda bulunan diğer ofisine geçmeye hazırlıklı olmak durumundaydı. 33 yaşındayken aynı şey benim başıma geldi; Pazarlama Direktörü olarak Benelux ofisine geçmem teklif edildi. Yeni pozisyon bir perşembe günü teklif edilmiş, takip eden Pazartesi gününe kadar cevap vermem istenmişti. Daha bağımsız bir hayat kurma zamanının geldiğini düşünerek, birkaç ay sonra Charles Barker Group’un embriyo tüketici reklam işine geçtim.

İşveren markası düşüncesi bakımından Colgate bana, bir markayı oluşturan tüm unsurları yönetmek için gerekli olan teori ve pratiği kazandırdı. Charles Barker’dan başarıyı belirleyen kilit faktörlerden olan çalışan yönetimiyle ilgili çok önemli şeyler öğrendim; kendileri bu bilgileri sonradan ağır bir bedel ödeyerek öğrenecekti. Müşteri yöneticisi olarak geçirdiğim dört yıldan sonra, New York’un köklü ajanslarından NW Ayer ortaklığıyla Ayer Barker bünyesinde oluşturulan tüketici reklam işinin Genel Müdürü, sonra da CEO’su oldum. Ayer, De Beers için yarattığı “Elmaslar ölümsüzdür”, AT&T için “Uzan, birisine dokun” ve Amerikan ordusunun etkili işveren markası kampanyası olan “Olabileceğinin en iyisi ol” gibi reklamlarla ünlüydü.

İnsanlar ajans yönetmenin sadece yaratıcılık ve satış becerisiyle ilgili olduğunu düşünedursun, gerçek şu ki nihai başarıyı belirleyen, doğru kişileri işe almak, size bağlı olmalarını sağlamak ve onları elde tutabilmektir. Anita Roddick Beden ve Ruh isimli etkileyici biyografisinde “En önemli müşterim, çalışanlarımdır” diyor; ona sonuna kadar katılıyorum.1 Sharp Electronics, Chanel, Mercedes-Benz, Barclaycard, Save the Children Fund ve daha birçok markayı kazanmamızın en büyük getirisi para kazanmamız veya yaratıcılığımızı sergilememiz değil, iyi çalışanları ajansımıza çekmeyi kolaylaştırmasıydı. İnsanlar bizimle çalışmak istiyordu, çünkü gelişmekte olan bir ajanstık. Üstelik iyi pozisyonlar henüz kapılmadığından birçok fırsat barındıran bu ajansın arkasında, İngiltere’nin o zamanki en zengin iletişim grubu vardı. Grubun Başkanı Kyrle Simond dönemin en yüksek ücret alan ajans grubu patronuydu.

Bazı çok önemli isimleri aramıza kattık: J. Walter Thompson’dan Charles Channon planlama başkanı olarak, Ogilvy & Mather’den Keith Ravenscroft reklam yazarı olarak. Onlardan kısa bir süre sonra gelerek bizimle beş yıl çalışan Salman Rushdie, stratejimizi anlayabiliyor ve harika olmasa da satılabilir işler üretiyordu. Midnight’s Children1 Jonathon Cape tarafından kabul edilince, Salman bana reklam işinden ayrılmak istediğini söyledi. Yıllardan 1981’di ve kendisine haftada üç gün için 15.000 sterlin ödüyorduk. Cape kitaptan ilk yıl en az 22.000 sterlin kazanabileceğini söylediğinden, işi bırakma konusunda kendine güveniyordu. Kitap çıkar çıkmaz bana bir kopyasını gönderdi. Üzerine de iğneli bir kompliman yazmıştı “Haftada üç gün Midnight’s Children’ı yazmama yardım eden Simon’a…”.

Tüketici reklamı alanında geçirdiğim o yıllara dönüp baktığımda, attığı her adımla çalıştırma deneyimini biraz daha iyileştiren bir müşteri olduğunu görüyorum. Bu müşteri, ABD’deki NW Ayer aracılığıyla işlerini yaptığımız Avon’du. Şirketin İngiliz Genel Müdürü Alan Daniels, ilk bakışta müşteriye hitap ettiği izlenimi uyandıran “Avon beni gülümsetiyorsun” reklam kampanyasının asıl amacının, 40.000 satış temsilcisini her gün kendi evinden komşuya gönderip Avon ürünlerini sattırmak olduğunu söylemişti. Onlar 1980’lerde bunun adına işveren markası demese de Avon, dünyanın dört bir yanında binlerce insanı anlama ve onları arkadaşlarıyla birlikte saatlerce Avon kataloglarına baktırma konusundaki ustalığıyla adını tarihe yazdırmıştır.

Ajansı 10 yıl yönettikten sonra, artık bir değişiklik yapma zamanı gelmişti. Halihazırda hatırı sayılır büyüklükte olan İK yapılanmasını geliştiren Charles Barker Group, bu kapsamda yöneticilerin işe alınması için, o dönemde gücünün zirvesine yaklaşan Norman Broadbent ile anlaştı. CEO olarak benim işim, Barker’ın İK işini geliştirmekti. İşveren markası konseptinin ciddiye alınabilmesi için üst yönetimi etkilemesi şarttı. Önemli müşterilerimizin insan kaynakları direktörleriyle ve mümkünse CEO’larıyla/genel müdürleriyle görüşmeye başladım. Bir önceki yıl bize ne kadar harcadıklarını tespit ettikten sonra, İngiltere genelinde farklı yerlerde ve farklı bütçelerden yaklaşık 1 milyon sterlin harcadıklarını açıkladım. Ödedikleri onca para karşılığında daha iyi araştırma, daha iyi koordinasyon ve daha iyi bir disiplini hak ediyorlardı. Fark edilmemizi sağlayan bu söylem, önemli müşterilerle ilişkimizi güçlendirdi. BMP’nin kurucusu Martin Boase’nin deyimiyle, ajansın başındaki kişi tarafından “adaletsizliği önlemek” için kullanılabilecek olan bu ilişki, daha iyi planlama amacının fark edilmesine de yardımcı olmuştur;, ancak en iyi markaların bile bunu hayata geçirmesi yıllar sürecekti.

Güçlü bir görüş ortaya koyan işveren markası bakış açısı birçok müşteriyi etkiledi. Uygulamada fazla bir değişiklik olmasa da birkaç büyük müşteri kazanınca özgüvenimiz arttı ve insan kaynakları reklamları için yeni bir genel müdür bulmayı başardık. O zamanlar 32 yaşında olan Simon Howard, sonradan insan kaynakları alanında arka arkaya girişimler yapacaktı. Birlikte Tesco’nun itibarının çalışanları üzerine inşa edilmesi gerektiğini belirleyen Ian McLaurin, Ticari Direktör John Gildersleeve ve cesur İK Direktörü Leslie James liderliğinde, Tesco’ya yaptığımız ikinci sunum kabul edildi. Başarılı olmamızın bir sebebi de Tesco’ya sunulan danışman raporlarının da söylediği gibi, Tesco’da bir korku kültürünün hakim olmasıydı. Tesco’nun çalışan yönetimi stratejisindeki köklü ve olumlu değişiklik, 1987 yılı gibi başlamış ve o günden bu yana tutarlı bir şekilde devam etmiştir (bkz. Tesco Örneği, Ek 2).