İşveren Markası Fikrinin Doğuşu – Bölüm 2

Bu vizyon nasıl geliştirilebilirdi? Temel sorun, çoğu müşterimizin acil ihtiyacı karşılayacak işe alım çözümlerinden daha fazlasını istememesi sebebiyle, bölüm bünyesinde oluşturulan küçük danışmanlık biriminin kendi kendine yetmek zorunda olmasıydı. Oysa burası, daha iyi araştırılmış ve planlanmış daha iyi bir çalışma deneyimine geçişte liderlik yapabilmesi gereken bir alandı, zira cephede kaybedilen askerlerin yerine yenilerini sürmekten başka bir şey yapmayan bir sistemle bir yere varılamazdı. Sonuç olarak, English at Oxford’daki birkaç iş deneyiminin ardından, Burson Marstellar PR şirketine katılarak burada kurum içi iletişim danışmanlığı birimini kuran Bill Quirke’yi işe aldım. Quirke’nin sorunu, PR işinden büyük ücretler alan, ancak çalışanların önemini henüz anlamamış bir takıma katılmış olmasıydı. Yapmamız gereken bir diğer şey ise, danışmanlık birimimizin adını değiştirmek suretiyle onu diğer toplu işe alım ve iletişim birimlerinden farklılaştırmak ve bu sayede iş almasını kolaylaştırmaktı.

People in Business (PiB) ismi, ilk kez Ocak 1989’da duyuruldu. Başlangıçta Price Waterhouse’ın dünya genelindeki işleri ve NHS’nin Project 2000 işi gibi bazı başarılar kaydedilse de yeni girişim, yeni Grup Başkanı David Norman’dan her geçen gün daha fazla baskı görmeye başladı. David, vizyondan ziyade sonuçlara odaklanan, enerjik ve kendinden emin, savaşçı bir liderdi. Üstlendiği kreatif girişimlerden rahatsızlık duymaktaydı. Benim PiB gibi bir işe bu kadar fazla odaklanmamı bir vakit israfı olarak görmekte, işe alıma odaklanırsam daha fazla para kazanacağımızı savunmaktaydı. Mayıs 1992’de, bunu sağlayabilmek için PiB’yi kapatmamızı önerdi. Bunun üzerine aramızda, hayatımın geri kalan kısmının akışını belirleyecek kısa bir konuşma geçti. Ona PiB’ye inanmıyorsa bu işi seve seve üstlenebileceğimi söyledim. Bunu izleyen günlerde bir anlaşmaya varmamız uzun sürmedi.

İşveren markası konusunda yaptığım ilk konuşma, İngiltere Birleşik Personel ve Gelişim Enstitüsü’nün 1990 yılında Harrogate’te düzenlediği konferanstaydı. Daha sonra 1991 yılında, İşveren Markanızı Oluşturun başlıklı başka bir CIPD etkinliğinde daha konuştum1995 yılında, farkındalık ve anlayış konusunda bazı ön araştırmalar yapmaya karar verdik. London Business School’da araştırma görevlisi olan Tim Ambler, bu projeyi üstlenerek MBA öğrencileri Christian Ingerslev ve Andrew Wiseman’la birlikte işe koyuldu. Piyasanın önde gelen 27 işvereniyle ve onların İK, pazarlama ve iletişim bölümü çalışanlarıyla konuştular. Sonuçlar, 1996 yılında Marka Yönetimi Dergisi’nde yayınlandı.3 Sonuçlarda aşağıdaki hususlar ön plana çıkmaktaydı.

Dil konusunda kesinlikle sorun vardı. İşveren markası kavramı, çoğu İK ve iletişim profesyonelinin dağarcığına henüz girmemişti ve pazarlama jargonunun İK alanında kullanılmasına karşı da bir direnç söz konusuydu. Ankete katılanların birçoğu, pazarlamayı yapay ve aldatıcı bir şey olarak görmekte ve bu konseptin bazı olumsuz yan anlamlar taşıyabileceğine inanmaktaydı. Bu yorumlar, İK ve pazarlamanın birbirini anlama konusunda yaşadığı sorunu net bir şekilde gözler önüne sermekteydi.

Katılımcıların birçoğu işveren markasının varlığını üstü kapalı olarak kabul etmekle birlikte, onu kendi başına bir yaklaşım olarak kabul etmeye yanaşmıyordu. Belli ki hiç kimse, zaten yeterince karmaşık olan programa yeni bir düşünce süreci eklemek istemiyordu.

  • “Şirket bünyesinde bir işveren markası geliştirmek için pek bir şey yaptığımız söylenemez. Bu üzerinde çalışılması gereken bir konu, ancak çok daha acil işlerim var.”
  • “Dürüst olmam gerekirse, şu an o kadar çok işimiz var ki tek isteğimiz asıl önemli olan şeyleri doğru yapabilmek. İşveren markası o kadar da önemli değil.”

Yukarıdaki düşünce biçimi bana, “Hele bir satışlar artsın da pazarlamaya da bakarız.” şeklindeki eski bir sözü hatırlattı.

Ankete katılanlardan bazıları, güçlü işveren markasının ön koşullarından biri olarak kurumsal performanstan bahsetmiştir.

  • “İtibar önemli, ancak iyi bir işveren markanız olsun istiyorsanız, şirket olarak başarılı olmanız gerekir. Yapabiliyor olmanız şart.”
  • “İşveren markası oluşturmakta zorlanmamızın sebebi, son iki yıldır iyi bir performans sergileyememiş olmamız.”

Araştırmada işveren markasının iletişimin içinde olduğu ve şirketin durumu iyiyken konuşulabilecek bir şey olduğu gibi bir hava hakimdi. Ankete o dönemde katılanlar, kavramı çalışma deneyiminin bütününü içine alacak şekilde geniş anlamamaktaydı. İşveren markası fikrinin bu tanımlayıcı özelliği sonraki yıllarda ortaya çıkmıştır.

İşveren markası yaklaşımının etkili olabilmesi için üst yönetimin desteğine ve üst yönetim, pazarlama ve İK arasında yakın işbirliğine ihtiyaç olduğu fikri çok sayıda destekçi bulmaktaydı.

  • “Başarılı işveren markasının önündeki en büyük engel, üst yönetimin kaynak ayırmaması ve destek vermemesidir.”

Son olarak, pazarlama disiplinlerinin kısmen İK fonksiyonlarına uygulanmasının değeri birçokları tarafından kabul edilmektedir. Bu konu, ürünün (yani çalışma deneyiminin bütününün) doğru belirlenmesine vurgu yapılması, segmentasyon ve şemsiye marka kullanımı, tazminatın diğer fonksiyonel ya da psikolojik faydalar bağlamında kullanılması, profesyonel iletişimin öneminin kavranması ve ilişki pazarlaması tekniklerinin geliştirilmesi gibi yaklaşımları içermektedir. Bunlar 1996 için fazla ileri düzeyde düşünceler olabilir, ancak üzerinden dokuz yıl geçmiş olmasına rağmen bunların hayata geçirilmesi için hala yapılması gereken çok şey bulunmaktadır.

Peki işveren markası konsepti ve Andrew Lambert, Sue Clemenson ve diğerlerinin kavramı tanıtmak için yaptığı çalışmalar yeni girişimimiz People in Business’ı nasıl etkiledi? Danışmanlık hizmeti alanlar tipik olarak acil sorunların çözülmesine odaklanırlar. Birçok örnekte, işveren markası konseptini kurum içi iletişimle ve ilişkilerle ilgili acil sorunları çözmeye yarayan sağlam bir çerçeve sunmak için kullandık. Bunun için kullandığımız en eski araçlardan bir tanesi, marka karması aracımızın (bkz. Bölüm 11) ilk prototiplerinden olan ve çalışanların işveren markası deneyimini etkileyen önemli faktörleri gösteren marka “çarkıydı” (Şekil 1.1).

Çalışma toplantılarımızı daha akıcı hale getiren bu çark, çalışanların şu an deneyimlediği şirket tipiyle gelecekte olunmak istenen şirket tipi üzerine tartışmak için mükemmel bir çerçeve sunmaktaydı. 1999’da Heathrow’daki BALPA ofisinde yaptığımız British Airways/İngiliz Havayolu Pilotları Birliği oturumunu hatırlıyorum. Bu oturumda, yıllardır dünyanın dört bir yanında yönetim, sendika ve uçuş ekibi ilişkileriyle özdeşleşen şüphecilik bir süreliğine bir kenara bırakılmış, uçuş ekibine etkili bir çalışma deneyimi kazandırmak için neyin gerçekten önemli olduğu tartışılmıştı. BA çalışanı olarak uçmanın nasıl bir realiteye denk geldiğini ortaya çıkaran bu tartışmadan bugüne, BA ekibinin arkasında uçma konusunda içimin son derece rahat olduğunu söylemeden geçemeyeceğim. Belirlenen temel unsurlar şunlardı: çalışma arkadaşına duyulan güven, eğitimin kalitesi ve eğitim subayları, simülatör testlerinin uygulanma biçimi ve mühendislik ve emniyet prosedürlerinin kalitesi. Tabi ki ücretler de işin önemli bir boyutunu oluşturmaktaydı, ancak asla basının yansıttığı çapta değildi. Pilot açısından BA için uçmak, yüksek standartlar ve çalışma arkadaşlarının birbirine duyduğu karşılıklı güven demekti.

Aşağı yukarı aynı dönemlerde, çoğu markanın müşteri ve çalışanlarla temas eden yanları arasındaki uçurumun ne kadar büyük olduğunu gözler önüne seren bir olay yaşandı. Sözünü ettiğim olay, Sainsbury’s markasının televizyonda kısa süreliğine yayınlanan bir reklam filmiydi. 1990’ların sonunda kalite ve hizmet bakımından orta sınıfta oldukça güçlü olan Sainsbury’s, her nedense müşterilerinin fiyatlarını rakiplerine göre yüksek bulduğu gibi bir izlenime kapılmıştı. Bu onlar için gurur kırıcıydı, zira fiyatlarının bir çoğu gerçekten de son derece rekabetçi fiyatlardı.

Sainsbury’s pazarlama takımı, bu yanlış anlamayı düzeltecek bir reklam kampanyası için kolları sıvadı. “Sesimizi yükseltiyoruz” adı verilen bu kampanya ilk bakışta oldukça mantıklı bir adım gibi görünebilir. Sorun her zaman olduğu gibi fikrin uygulanış biçimindeydi. Kampanya mizanseninde, tanınmış bir sunucu mağaza çalışanlarından biriyle markanın sunduğu gerçek değer hakkında sohbet etmekteydi. Ajanstaki birinden duyduğuma göre, sunucu olarak Ruby Wax üzerinde durulmuş, o müsait olmadığı için John Cleese ile anlaşılmıştı. Wax ile iyi sonuç verebilecek senaryo, Fawlty Towers dizisindeki performansını aşamayan Cleese ile tam bir felakete dönüştü. Cleese, Sainsbury’s’in fiyatları hakkında nutuk çekerken, reklamda rol alan iyi niyetli ve yardımsever mağaza çalışanını kelimenin tam anlamıyla küçük düşürdü. Reklamın müşterilerde nasıl bir izlenim bıraktığını bilemiyoruz, ancak 140.000 Sainsbury’s çalışanını son derece öfkelendirdiği kesin. Hikaye reklam sektörü dergilerinde enine boyuna ele alınırken, daha çok ajans ve pazarlamacıların geleceği üzerinde duruldu. Oysa işveren markası açısından sorulması gerekenler şunlardı:

  • Sainsbury’s’in pazarlama takımı filmi İK, kurum içi iletişim ya da mağaza yönetiminden birisine göstermiş midir?
  • Üst yönetimin onayının alındığı varsayılarak, yönetim çalışanların bundan nasıl etkilenebileceğini dikkate almış mıdır?
  • Prodüksiyon aşamasında animasyonla test yapılmış mıdır ya da filmin son hali personele izletilmiş midir?

Bu soruların cevabını bilmiyorum. Dönemin personeli ve tedarikçileri sahneyi çoktan terk etti; hatta bazıları diğerlerinden önce terk etti.

Bu önlenebilir ticari trajedi bana, kurumsal gelişim açısından bu durumun önüne nasıl geçilebileceğini düşündürdü. Bana kalırsa, bu sorular hiç sorulmadı ve hatta sorulması düşünülmedi bile; bilgiyi saklayarak tek başına hareket etme mantalitesi bir kere daha galip geldi.

Ekim 2000’de Yeni Mezun İşe Alımcıları Birliği’nde yaptığım bir konuşmada işveren marka yöneticisinin rolünü ve iş tanımını sundum. Bu konuya Bölüm 11’de yeniden değineceğiz, ancak madem ki yukarıdaki hikayeye yer verdik, Sainsbury’s’in işveren marka yöneticisi atayan ilk şirketlerden olduğunu söylemekte de fayda var.