Y Kuşağı'nın Aidiyeti Nasıl Sağlanır?

Y Kuşağı temsilcileri, kurumsal yaşamda yöneticilik koltuklarına oturmaya bile başladı. Ancak şirketler için 1980 -1999 arası doğan bu genç kuşağın aidiyetini sağlamak, hala çözüm bekleyen konulardan.

Şu dip notu düşerek devam etmek doğru olur. Her ne kadar küresel kaynaklar 1980 sonrası doğanları Y Kuşağı olarak kabul etse de, Türkiye için bu tarihin 1985 sonrası doğanlar olduğunu düşünüyorum. Birlikte çalıştığım genç arkadaşlarım, mentorluk verdiğim üniversite öğrencileri, iş yaşamında gözlemlediğim genç çalışanlardan bu sonuca ulaştığımı söyleyebilirim. Bu bilgi ile en yaşlı Y kuşağı temsilcisi 33 yaşında ve ortalama 8 yıl kadar bir süredir iş yaşamında.

Önceki kuşaklar, özellikle 1964 sonrası doğan X kuşağı, bu neslin sık iş değiştirmesinden ve iş bağlılığının düşük olmasından şikayetçi. Sayılar da bunu doğruluyor. Bugün mezun olan bir Y Kuşağı temsilcisinin tüm kariyeri boyunca 16 farklı şirkette çalışması bekleniyor. Bir şirkette çalışma ortalaması 2,5 yıla kadar düşmüş durumda. Yenibiris.com verilerine göre Türkiye’de 25 milyonluk işgücünün 7,5 milyonu her sene istifa ediyor.

Ayrılan her bir çalışan şirkete doğrudan ve dolaylı zararları var. Ayrılan çalışan ile birlikte giden kurumsal, pozisyon doldurulana kadar askıya alınan projeler, yeni çalışanın işi öğrenene kadar yapacağı hatalar... Gizli maliyet kalemine neden olan bu ve benzeri faktörlere son yıllarda yeni biri daha eklendi; şirket marka değerinin olumsuz etkilenmesi.

Capital Dergisi yaptığı araştırmada çalışanın işten ayrılmasını somut olarak maliyete dökmüş. Çıkan sonuca göre bir çalışanın şirketten ayrılmasının şirkete olan maliyeti, ayrılan kişinin yıllık brüt ücretinin 2,5 katı. Rekabetin her geçen gün kızıştığı, kar paylarının giderek düştüğü her sektörde, çalışan devri yüksek olan şirketlerin bu gizli maliyete uzun vadede katlanabilmesi mümkün görünmüyor.

Genç kuşağı bünyede tutmak bu denli zor ve kritik iken yine onları şirket bünyesinde tutmanın ve motive etmenin yolları mevcut. 3 ana aksiyon ile, Y kuşağı aidiyet göstererek yüksek istekle çalışabiliyor.

Kişisel Gelişim:

Hem dünya genelinde, hem Türkiye genelinde yapılan farklı araştırmalarda genç kuşağın şirketlerden beklentileri sorulduğunda ilk sıradaki cevap aynı çıkıyor: kişisel gelişim. Çalışan çalıştığı şirketin kendi gelişimine katkı sağlamasını bekliyor. Kişisel gelişim ile ne kast ettiği sorulduğunda 3 faktör ortaya çıkıyor: koç yönetici, rotasyon fırsatları, ortak projelerde görev alma.

Birlikte çalıştığı yöneticisinin kendisine koçluk yapmasını, onu gelişimi için yönlendirmesini, ona gelişim sağlayabileceği işler vermesini bekliyor. Yöneticisinin bilgi birikimi ve donanımının yüksek olmasını bekliyor ki kendisi de ondan öğrenebilsin.

Aynı birimde uzun yıllar çalışmak yerine farklı birimlerde görev yapmak istiyor. 2 ila 3 yıl aynı işi yaptıktan sonra tekrarlayan işlerin kendisine artık katmadığını düşünerek farklı birimlerde farklı sorumluluklar almak istiyor.

Farklı birimlerin bir araya gelerek aynı hedef için yaptığı ortak bir projede yer almayı, gelişim fırsatı olarak görüyor. Akranları ile vakit geçirmek, etkileşim halinde olmak motivasyon kaynaklarından birisi. Farklı birimler ile ortak bir hedef için katma değer yaratmanın motivasyonunu yaşarken, akranları ile de etkileşim içinde olduğu için ayrıca memnuniyet duyuyor.

Katılımcı Liderlik:

Y Kuşağı iş yerinde dahil edilmek istiyor; katılımcı liderlik gösterilmesini bekliyor. Katılımcı liderlik ile karar, sürece ve başarıya ortak olmayı bekliyor.

Alınan kararlarda fikirlerinin alınmasını önemsiyor. Görüşüne değer verilmesi ile değerli hissediyor; böyle bir durumda işe veya projeye daha fazla katkı sağlayabiliyor. Başkalarının karar aldığı, alınan kararların kendisine dikte edildiği ortamlarda çok zaman harcamıyor.

Sürece dahil edilerek yetki ve sorumluluk almak, onda bağlılığı artırıyor. Aldığı yetki ile sahip olduğu hareket alanında yapabildikleri, onun işin parçası gibi hissetmesini sağlıyor.

Başarıya ortak olmak istiyor. Çalışanın kotardığı işleri müdürünün sunması gibi eski usul davranışlara gelemiyor. Ekipçe ortaya konan bir başarının kutlamasında, herkes kadar sahnede yer almak istiyor.

Eş Düzey İletişim

Önceki kuşaklar için saygı göstermenin kaynağı, karşıdaki kişinin yaşı. Kendisinden büyüklerin elini öperek büyüyen önceki kuşak temsilcisi, karşı taraf yaşça büyükse otomatik olarak saygı gösterilmeli düşüncesine sahip. Üzerine bir de unvan sahibi ise, gösterilmesini gerektiği saygı daha da pekişiyor. Benzer bir yaklaşımı da doğal olarak Y Kuşağı'ndan bekliyor.

Ancak Y Kuşağı için saygı göstermenin kaynağı yaş değil, karşıdaki kişinin donanımı. Kendi yöneticisinin dahi yetkinlik açısından yetersiz olduğunu düşünürse saygı duymuyor; yöneticisi olması saygı göstermesi için tek başına yeterli olmuyor. Saygı duyması için hissetmesi gereken bir faktör ise karşıdaki kişinin kendisine gösterdiği saygı. Karşısındaki kişinin konumu ne olursa olsun kendisine saygı göstermezse, o da saygı göstermiyor. Bunun altında yatan ise birey olarak eşit muamele görme talebi.

Yaştan ve unvandan bağımsız herkes ile eş düzey iletişim halinde olmayı bekliyor. Emrivaki cümleler, hiyerarşiye dayalı yaptırımlar, saygı göstermeden saygı bekleyen yaklaşımlar ters tepiyor. Karşındaki kişiyi öncelikli olarak birey olarak gören bir iletişimde, yüksek motivasyonla çalışabiliyor.

İş yaşamında ağırlığı giderek artan Y kuşağı, farklı değerleri, motivasyon kaynakları ve beklentileri ile iş yaşamının kurallarını değiştiriyorlar. Onların aidiyetini sağlayamayan şirketler, iş yaşamanın en önemli kaynağı olan çalışanlarını şirketlerinde tutamayacaklar. Ön yargısız şekilde onların beklentilerini anlayan ve bu yönde adım atan şirketler ise, bu önemli kaynağı kendine çeken ve kendinde tutan taraf olarak geleceğe güvenle bakabilecek.

Keyifli günler dilerim.
İnan Acılıoğlu.